Op vrijdag 7 november 2025 organiseerde Politiezone Antwerpen haar tweede leiderschapscongres voor leidinggevenden uit de Vlaamse en Brusselse politiezones. Het thema van dit jaar was organisatieverandering. De namiddag werd afgesloten met een panelgesprek met Glenn Verspeet (adjunct-korpschef PZ Antwerpen), Corinne Scoyer (directeur HRM PZ Antwerpen), Jeroen Stouten (professor organisatiepsychologie KU Leuven) en Mattias Walraet (directeur HRM Securitas Belux). Wouter Bruyns (woordvoerder PZ Antwerpen) legde hen enkele vragen voor.
Aftermovie?
In onderstaand artikel wordt via een interview met enkele van de sprekers teruggeblikt op het leiderschapscongres. We illustreren dit interview met enkele foto's. U kunt eveneens de aftermovie van PZ Antwerpen bekijken om het event nog tastbaarder te maken.
Je hoort wel eens dat 70% van de verandertrajecten falen. Klopt dat? En hoe meet je zoiets?
Jeroen Stouten: Je merkt dat er verschillende cijfers de ronde doen, wat aantoont dat dat cijfer toch niet zo betrouwbaar is. Bovendien is het best moeilijk om zoiets in kaart te brengen. Wat verstaan we onder een ‘succesvolle’ verandering? Een verandering bestaat vaak uit verschillende onderdelen, waarvan sommige misschien succesvol waren en andere misschien niet. Wat je vaak merkt, is dat we aan de vooravond van de verandering te weinig stilstaan bij hoe we gaan meten of die verschillende onderdelen wel of niet succesvol verlopen. Wanneer je niet helder hebt hoe je dit gaat meten, wordt het natuurlijk moeilijk om de verandering op te volgen en bij te sturen wanneer nodig.
Ik neem alvast mee dat we meer aandacht moeten hebben voor het meten en opvolgen van verandertrajecten. Welke adviezen zouden jullie vanuit jullie expertise nog graag meegeven?
Glenn Verspeet: Probeer ondanks de visie en ambities die je als leidinggevende hebt, ook voldoende realistisch te zijn in wat je nastreeft en hoeveel tijd hiervoor nodig is. Soms wil je misschien van een zes naar een negen op tien gaan, maar is het onrealistisch om van de mensen te verwachten die kloof op korte termijn te overbruggen. Door de ambitie wat aan te passen en te streven naar, bijvoorbeeld, een acht op tien in plaats van de negen die je initieel voor ogen had, blijft het haalbaar voor medewerkers én bereik je vaak meer.
Corinne Scoyer: Vaak helpt het daarbij om een grote verandering op te splitsen in verschillende kleinere onderdelen. Zo overspoel je medewerkers niet met één grote verandering, maar wordt het behapbaar. Het laat je ook toe om leidinggevenden en medewerkers meer in te zetten op hun sterktes en kleine succeservaringen te laten opdoen.
Mattias Walraet: Wees je je ervan bewust dat niet alleen jij, maar ook je medewerkers verwachtingen hebben over wat de verandering teweegbrengt en tegen wanneer die verandering zichtbaar zal zijn. Probeer hun verwachtingen helder te hebben vóór de verandering van start gaat zodat je er rekening mee kan houden.
Jeroen Stouten: We zien in de literatuur ook dat mensen niet altijd klaar zijn voor een nieuwe verandering. Wanneer er in het verleden al verschillende veranderingen hebben plaatsgevonden, dragen mensen die soms mee. Daardoor is het vaak moeilijker voor mensen om zich opnieuw te engageren – zeker wanneer eerdere veranderingen niet succesvol waren of wanneer ze momenteel overbevraagd zijn. Geef mensen daarom de tijd om zich aan te passen aan een verandering en om met verschillende aanpakken te experimenteren. Daarnaast denk ik aan het belang van evidence-based werken. Zowel bij het in kaart brengen van wat we wel – of net niet – moeten veranderen, als bij het in kaart brengen van oplossingen raad ik aan om verschillende bronnen van evidentie te raadplegen. Dat kan dan gaan over informatie uit wetenschappelijk onderzoek of data uit je organisatie, maar evengoed over de praktijkexpertise die in je organisatie aanwezig is en de noden en bezorgdheden van stakeholders. Door daar al maximaal op in te zetten nog vóór de verandering van start gaat, vergroot je de kans dat de verandering succesvol wordt – of misschien niet eens noodzakelijk blijkt.
Corinne Scoyer: We merken in onze organisatie ook echt de meerwaarde van een evidence-based aanpak. Ik denk bijvoorbeeld aan onze Start Anders Snel-campagne, in het kader van het aanwerven van potentiële inspecteurs. We zijn vertrokken vanuit de vraag hoe we inclusiever en efficiënter konden selecteren, zonder aan kwaliteit in te boeten. Bij de uitwerking van dat traject zijn we in de wetenschappelijke literatuur gedoken, hebben we beroep gedaan op de praktijkexpertise die al in onze organisatie aanwezig was én zijn we in gesprek gegaan met alle betrokken partijen om het traject vorm te geven. Aangezien het een pilootproject betrof, was er bij aanvang geen interne data voorhanden, waardoor we ons vooral op de andere drie bronnen van evidentie gebaseerd hebben. Ondertussen is het project al meer dan een jaar lopende, hebben we heel wat data verzameld en zijn we het project volop aan het evalueren. Daarbij analyseren we uiteraard de verzamelde data, maar kijken we ook opnieuw naar die andere bronnen. Is er nieuw wetenschappelijk onderzoek dat de eerdere inzichten bevestigt of tegenspreekt? Wat hebben we geleerd door het traject in de praktijk te doorlopen? En hoe wordt het ervaren door onze interne partners? Een dergelijke aanpak waarbij je verschillende informatiebronnen samenbrengt, helpt echt om tot de juiste conclusies te komen.
Welke rol zien jullie weggelegd voor hr in verandertrajecten?
Mattias Walraet: Hr heeft naar mijn mening verschillende taken op te nemen bij organisatieverandering. Een eerste taak is ervoor zorgen dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten. Daarbij biedt inhoudelijke expertise een meerwaarde, maar is het zeker ook belangrijk om over voldoende nieuwe inzichten en een open geest te beschikken. Daar probeer je de juiste balans te zoeken. Een tweede taak – en een voor mij essentieel iets – is het faciliteren van leader-led-communication. Dat houdt in dat niet de top, maar alle leidinggevenden het voortouw nemen in de communicatie over de verandering. Vanuit hr ondersteun je hen in het actief vertalen van de overkoepelende verandering naar een boodschap die optimaal afgestemd is op hun team. Wat betekent die verandering voor mij als leidinggevende? En wat betekent die verandering voor ons als team? Door leidinggevenden een verandering te laten vertalen naar een concrete boodschap voor hun eigen team, zorg je bij medewerkers voor herkenbaarheid, voor betrokkenheid en voor heldere verwachtingen. Een derde taak waarmee je een verschil kan maken, is door de verandering behapbaar te maken en op te splitsen in kleine, duidelijke stappen, zoals Corinne eerder al zei. Daarbij benoem je wat er in elke stap verandert, maar zeker ook wat niet verandert. Verandering zorgt vaak voor onzekerheid en onrust. Door duidelijk te communiceren over wat niet verandert, neem je vaak al heel wat angst en weerstand weg. Het is daarbij belangrijk om niet alleen te communiceren over wat er (niet) verandert, maar minstens evenveel tijd te investeren in communiceren waarom de verandering noodzakelijk is en hoe de verandering uitgerold gaat worden.
Corinne Scoyer: Ik zie vier pijlers waarop je vanuit hr kan inspelen met het oog op succesvolle veranderingen: cultuur, processen, systemen en mensen. Hr moet niet zozeer een belangrijke rol opnemen in het initiëren van verandering, maar wel in faciliteren van de verandering. Ik denk dan bijvoorbeeld aan het ondersteunen van leidinggevenden bij het ontwikkelen van vaardigheden om echt leiding te geven aan verandering.
Wanneer we het over verandering hebben, wordt vaak het belang van inspraak genoemd. Tegelijkertijd hoor je ook dat je voorzichtig moet zijn met schijninspraak. Hoe kijken jullie hiernaar?
Corinne Scoyer: Bij verandering is het belangrijk om mensen van bij de start optimaal te betrekken. Zo vergroot je de betrokkenheid. Soms zijn er echter beslissingen waarbij inspraak niet mogelijk is. Dan is het vooral belangrijk om transparant mee te geven dat inspraak niet mogelijk is en uit te leggen waarom dat het geval is. Hen de indruk geven dat ze inspraak hebben terwijl alles al beslist is, is iets wat je te allen tijde moet vermijden.
Glenn Verspeet: Ik vind dat we ook een onderscheid mogen maken in waarover we inspraak geven. Er zijn bijvoorbeeld beslissingen die strikt tot de bevoegdheid van het hoger leidinggevend kader behoren. In zulke gevallen moet je geen inspraak geven over wat er beslist wordt, anders krijg je soms (te) veel verschillende meningen die moeilijk verenigbaar zijn. Maar je kan je mensen wel nog betrekken en inspraak geven in hoe je de verandering implementeert.
Jeroen Stouten: Er kunnen inderdaad beslissingen zijn waarbij je geen inspraak geeft over wat er beslist wordt. Zoals gezegd, is het dan vooral belangrijk om duidelijk te communiceren aan medewerkers wat niet meer voor discussie vatbaar is en vooral waarom dit het geval is. Onderzoek bevestigt echter de meerwaarde van inspraak in veranderprocessen. Daarom moedig ik leidinggevenden aan om sommige beslissingen toch open te trekken en medewerkers wel inspraak te geven. Alleen moet ik wel toegeven dat de literatuur ons weinig handvaten geeft over hoe je die inspraak dan het best organiseert. Zeker in grote organisaties is het niet evident om verschillende, soms tegenstrijdige meningen te integreren en daar bovendien ook nog over te communiceren.
Mattias Walraet: Wanneer we het hebben over inspraak mogen we uiteraard ook niet de vakbonden uit het oog verliezen. Daarbij heb ik ervaren dat een goede voorbereiding, informele contacten en écht luisteren essentieel zijn. Die informele contacten laten je toe om op voorhand al even te voelen waar de gevoeligheden liggen en af te toetsen hoe men naar sommige voorstellen kijkt. Wanneer je dan met elkaar in gesprek gaat, raad ik vooral aan om niet te snel in verdedigingsmodus te gaan, maar echt te luisteren. Geef hen de tijd om hun bekommernissen op tafel te leggen en vraag echt door. Probeer helder te krijgen waarom ze iets nu net als een probleem ervaren en waar ze zelf oplossingen zien. Zo versterk je de samenwerking en kom je vaak tot een beter, gedragen resultaat.
We hebben het al uitvoerig gehad over vormgeven aan verandering binnen onze organisatie. Welke veranderingen lijken jullie prioritair binnen het bredere politielandschap?
Glenn Verspeet: Ik vind dat we onze leidinggevenden beter moeten voorbereiden en opleiden in het leiding geven aan verandering. Als we vandaag naar de opleiding kijken, zien we dat het merendeel van de tijd gespendeerd wordt aan cognitieve vaardigheden en kennis. Een klein deel van de opleiding richt zich op relationele zaken, zoals conflicthantering en omgaan met mensen. En minder dan 5% van de opleiding richt zich op omgaan met verandering, op flexibiliteit, op ons adaptatievermogen. Dat moet anders. Kennis is uiteraard belangrijk, maar in een wereld waar het merendeel van de informatie snel opgezocht kan worden, moeten we veel meer focussen op het ontwikkelen van die relationele vaardigheden en het adaptatievermogen.
Jeroen Stouten: Ik denk inderdaad dat we er te vaak van uitgaan – zowel binnen politie als daarbuiten – dat leidinggevenden de kennis, vaardigheden en motivatie hebben om leiding te geven aan een verandering. We moeten leidinggevenden daar beter op voorbereiden, en we moeten hen meer ondersteunen tijdens de verandering zelf.
Glenn Verspeet: We hebben het vooral gehad over hoe we kunnen omgaan met veranderingen in onze organisatie zelf, maar we kunnen er niet omheen dat de criminaliteit ook verandert. We merken een verschuiving van de criminaliteit van de fysieke wereld naar de digitale wereld. Die digitale criminaliteit blijft jammer genoeg vaker onzichtbaar, maar heeft wel een enorme maatschappelijke impact. Ik denk bijvoorbeeld aan ondermijnende criminaliteit, aan digitaal activisme, of aan online misinformatie die polarisatie in de hand werkt. Daar moeten we onze structuren, processen en onze mensen verder op afstemmen. We moeten de rijkdom aan informatie die er is maximaal benutten, zodat we sneller kunnen interveniëren wanneer er voorbereidende criminele activiteiten plaatsvinden.
 Corinne Scoyer, Glenn Verspeet en Wouter Bruyns |
 Wouter Bruyns, Jeroen Stouten en Mattias Walraet |
|
|
|
|
Aula
Intervisie
Keynote
